淡化公眾視野許久的俞永福重回阿里權(quán)利中心。這次張勇把最看重的“本地生活”托付于他，這個(gè)擔(dān)子足夠重，也足夠棘手。
按照阿里最新規(guī)劃，基于地理位置服務(wù)，將高德、飛豬、本地生活打通組成生活服務(wù)板塊，并任命俞永福代表集團(tuán)分管，直接向張勇匯報(bào)。原餓了么 CEO 王磊(昆陽)卸任后將回集團(tuán)另有任用。自此，餓了么也“降”為阿里本地生活服務(wù)板塊三大業(yè)務(wù)之一。
俞永福是阿里的“關(guān)鍵先生”，過去幾乎負(fù)責(zé)阿里所有的非電商業(yè)務(wù)，相繼接手了高德集團(tuán)、阿里媽媽、阿里大文娛集團(tuán)等重要業(yè)務(wù)的整合工作，曾擔(dān)任阿里 UC 移動(dòng)事業(yè)總裁、阿里巴巴集團(tuán)投資決策委員會等重要職務(wù)，也是阿里上市之后首次新增的合伙人之一。
這次，很明顯，阿里形成本地生活新矩陣來對壘美團(tuán)，一手抓起三條業(yè)務(wù)的俞永福要面臨的對手是王興。俞永福的回歸，也是阿里加碼布局本地生活的信號，這次他會否依舊進(jìn)行大刀闊斧的改革，又將如何進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同，也備受外界期待。
整合高手
加入阿里之前，俞永福是一位特殊的創(chuàng)業(yè)者。2001 年，從南開大學(xué)畢業(yè)的俞永福在深圳闖蕩近三年之后，作為創(chuàng)業(yè)員工加入聯(lián)想投資(君聯(lián)資本前身)，負(fù)責(zé) TMT 領(lǐng)域投資工作。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在 2006 年，俞永福想投資由何小鵬和梁捷創(chuàng)辦的 UC 優(yōu)視公司，但最終在內(nèi)部投資決策會上因?yàn)橐黄敝顩]有通過。郁悶的俞永福在北京某酒吧約雷軍喝酒，一時(shí)興起之下，成功“忽悠”后者進(jìn)行投資，而雷軍也開出了唯一條件：“你必須跳進(jìn)來做 CEO。”
之后，俞永福成為 UC 聯(lián)合創(chuàng)始人，完成從投資人從創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變。六年 VC 經(jīng)歷，俞永福覺得自己看過 500 家創(chuàng)業(yè)公司的生與死，相當(dāng)于喝了 500 多瓶創(chuàng)業(yè)“濃縮液”，創(chuàng)業(yè)會很不一樣。
聯(lián)想管理三要素對俞永福影響很大，即搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。由他主外，擅長技術(shù)的何小鵬和梁捷主內(nèi)，在近 10 年的時(shí)間發(fā)展中，UC 已經(jīng)擁有了 5 億用戶以及背后的應(yīng)用分發(fā)和游戲聯(lián)運(yùn)能力。
俞永福的整合技能在 UC 時(shí)期便展露無疑。進(jìn)入 UC 之后，俞永福做過三件重要的決策。第一件是做減法 —— 停掉當(dāng)時(shí) UC 給中國移動(dòng)做技術(shù)開發(fā)的項(xiàng)目，即賣掉企業(yè)級市場，全部精力投入個(gè)人市場;果斷放棄塞班系統(tǒng)。
第二件是整合九游。2009 年，UC 成立游戲頻道，次年 UC 收購九游，隨后游戲頻道和九游開始雙線合并運(yùn)營，兩個(gè)平臺原本定位就有差異，所以在業(yè)務(wù)上并無沖突，合并之后也起到了互補(bǔ)的作用。
第三件是整合 PP 助手。當(dāng)時(shí) iOS 上只有兩個(gè)玩家 —91 和 PP。91 被百 度以 19 億美金并購，UC 挑了 PP，為 UC 重回應(yīng)用分發(fā)市場第一集團(tuán)軍打下了基礎(chǔ)。
除此以外，俞永福還將十多個(gè)渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，游刃有余地整合進(jìn) UC。
2014 年，阿里全資收購 UC，并成立 UC 移動(dòng)事業(yè)群，由俞永福擔(dān)任事業(yè)群總裁，并進(jìn)入阿里集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會，這也創(chuàng)下當(dāng)時(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)并購紀(jì)錄。
彼時(shí)，有媒體將整合的問題拋向俞永福，甚至對其整合的預(yù)期效果有質(zhì)疑時(shí)，他情緒略微反彈，“你不相信我?我是投資整合高手!”
此后兩余年間，也堪稱是俞永福的高光時(shí)刻。
非電商人
當(dāng)時(shí)，即將赴美上市的阿里，正急需拓展非電商業(yè)務(wù)，又需追趕移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮。俞永福正是阿里需要的“稀缺資源”，馬云曾手書“永福”二字，鼓勵(lì)俞永福:“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”
在阿里，俞永福擁有很多“特權(quán)”，沒有花名，允許其負(fù)責(zé)的事業(yè)群文化與阿里不一致。不同于阿里的江湖氣，俞永福沿用在 UC 創(chuàng)立“大五文化”(“大學(xué)五年級”，同事以同學(xué)相稱，希望延續(xù)大學(xué)時(shí)代簡單的氛圍)，因?yàn)樗X得人生最有激情，最勤奮，最自我驅(qū)動(dòng)那個(gè)階段就是大學(xué)的時(shí)候，他也喜歡自稱“班長永福”。
在俞永福把 UC 整合進(jìn)阿里期間，2014 年 5 月的一天，俞永福接到一通馬云打來的電話，讓他接手高德的業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)高德剛成為阿里的全資子公司從納斯達(dá)克退市。
對于高德，俞永福要做的不止整合，還要幫助其從傳統(tǒng)地圖服務(wù)商向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。他形容高德當(dāng)時(shí)的狀態(tài)，大家有決心變革，但屬于亂亂哄哄、東南西北都要去變革，很危險(xiǎn)。
俞永福做事風(fēng)格簡單、直接、犀利。第一次參加高德高管會議，他開場頗為直白：“我財(cái)富自由，也是集團(tuán)戰(zhàn)略委員會委員，我不會為任何人打工，也不需要為職級做什么證明，做高德就是因?yàn)閷@個(gè)產(chǎn)品的熱愛。這個(gè)動(dòng)機(jī)很純，我沒有其他動(dòng)機(jī)。”
他做決定也夠果斷，上來就先砍掉團(tuán)購、代駕、保潔等 O2O 服務(wù)，在 45 天內(nèi)完成新版本更新，為高德“減負(fù)”，只聚焦用戶出行需求，也提升 App 流暢度。當(dāng)年“十一”國慶長假期間，俞永福發(fā)動(dòng)“10.1 戰(zhàn)役”，與百度地圖搶奪用戶，最終讓兩者差距縮小，高德用戶大幅回升。
隨后，俞永福對高德進(jìn)行“組織、文化”的深入整合，組織和人的整合，也是他當(dāng)時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)。
俞永福用“班委負(fù)責(zé)制”替代高德長久積累起來的國企行事作風(fēng)。與“大五文化”一脈相承，“班委負(fù)責(zé)制”也是由俞永福創(chuàng)立 —— 他是班長，核心領(lǐng)導(dǎo)人物是“班委”，員工是同學(xué)，重大決定由班委會討論一致決定。
根據(jù)業(yè)務(wù)評估，俞永福砍掉政企、運(yùn)營商業(yè)務(wù)，把高德人員按照產(chǎn)品、研發(fā)、交通大數(shù)據(jù)、汽車四大部分重新設(shè)立組織架構(gòu)。
2015 年 3 月，俞永福又正式出任阿里媽媽總裁，這是為阿里集團(tuán)貢獻(xiàn)過半營收的業(yè)務(wù)，俞永福通過與易傳媒等的整合，把它從電商服務(wù)平臺轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷業(yè)務(wù)平臺。自此，他也身兼 UC、高德和阿里媽媽三項(xiàng)重要整合工作，需要并行推進(jìn)。
2015 年 12 月，阿里宣布新增俞永福等四人為合伙人，這也是阿里上市之后首次新增合伙人。
次年，俞永福在阿里巴巴云棲大會的一個(gè)閉門會議上宣布了一項(xiàng)戰(zhàn)績 —— 高德地圖日活用戶超過百度地圖，成為行業(yè)內(nèi)排名第一的手機(jī)應(yīng)用。
跨界“大文娛”
做“整合者”并非易事，極耗腦力、心力和體力。在進(jìn)入阿里的第一年間，俞永福往返于北京、杭州兩個(gè)城市的四個(gè)辦公室，在 UC 瀏覽器、高德地圖、神馬搜索、九游頻道之間來回切換。在不同業(yè)務(wù)線上，他有時(shí)候要像董事長，有時(shí)候要像 CEO，有時(shí)候要像總監(jiān)，在不同“身份”之間來回切換。
不過，好在俞永福所接手的業(yè)務(wù)一直做得是自己擅長的事情，底層邏輯都是用技術(shù)和數(shù)據(jù)去驅(qū)動(dòng)，他會延入自己的風(fēng)格，把“大五文化”注入其中，要求更簡單、更陽光、更戰(zhàn)功的文化。也只有這種文化，他更知道怎么帶隊(duì)伍。
雷軍曾對俞永福有過這樣一個(gè)評價(jià) ——“劉備式管理者”。俞永福認(rèn)同這個(gè)說法，他擅長團(tuán)結(jié)各方面有能力的同事形成一個(gè)強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
但阿里大文娛，似乎讓他這套規(guī)則“失靈”。2016 年 10 月 31 日，阿里宣布正式成立阿里文化娛樂集團(tuán)，俞永福擔(dān)任新集團(tuán)董事長兼 CEO。
對于整合大文娛，俞永福曾表示，自己是技術(shù)出身，如果問他更愿意做哪個(gè)，相對于文化圈，他肯定更喜歡高德這種偏產(chǎn)品和技術(shù)的。
大文娛的整合更加困難。首先，這是 6 個(gè)整合同時(shí)發(fā)生(注：阿里影業(yè)、合一集團(tuán)、阿里音樂、阿里體育、阿里文學(xué)和阿里數(shù)娛事業(yè)部)，挑戰(zhàn)大、難度高。其次，它把內(nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和技術(shù)平臺相結(jié)合。全球都在找這兩個(gè)的最佳結(jié)合方式，在美國是硅谷和好萊塢，這兩個(gè)誰也不搭理誰。
在整合上，俞永福依舊是一貫的打法，砍掉自營影院等業(yè)務(wù)做減法，沿用班委制。
惠資本董事長、華誼兄弟前副總裁胡明曾表示，現(xiàn)在主流的平臺都是由理工男所掌控，但主要內(nèi)容的創(chuàng)作者還是藝術(shù)家或者由藝術(shù)家主導(dǎo)的。會拭目以待，看看理工男掌控的娛樂時(shí)代跟過去藝術(shù)家掌控的到底有什么不同。
俞永福對阿里大文娛定的基調(diào)是去做基礎(chǔ)設(shè)施，減少自建院線、自制內(nèi)容的策略，不走傳統(tǒng)老路子，也避開與騰訊影業(yè)的正面競爭。除了主要負(fù)責(zé)人外，在大文娛內(nèi)部一半以上的工作人員都是技術(shù)人員，而并非內(nèi)容創(chuàng)意的工作人員。
但結(jié)果未能如他所愿，阿里大文娛未見起色，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都表現(xiàn)欠佳。2017 年 11 月，俞永福辭任辭去集團(tuán)大文娛董事長，不過他依舊是高德掌門人，擔(dān)任高德董事長。
他的新職務(wù)是阿里 eWTP 投資工作小組的組長。自此，他也開始淡出公眾視野，也被外界認(rèn)為是離開阿里權(quán)力中心。他的微博也從分享這則任命消息之后，便未再更新。
一直到去年 9 月，根據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，隨著《三國志戰(zhàn)略版》走紅，阿里的游戲業(yè)務(wù)所屬的互動(dòng)娛樂事業(yè)部(靈犀互娛)將整體升級成為獨(dú)立事業(yè)群，與阿里大文娛平行，俞永福代表集團(tuán)分管阿里的游戲業(yè)務(wù)。
執(zhí)掌“本地生活”重?fù)?dān)
這次，“本地生活”掌舵人為什么是俞永福?讓他翻盤的是高德。去年，高德交出一份漂亮的成績單 ——DAU 超 1 億，在阿里系僅次于淘系、支付寶。此外，高德在阿里體系的考核中拿到 4 分，超過淘特(淘寶特價(jià)版)，取得垂直業(yè)務(wù)第一名的成績。
這受益于高德進(jìn)軍本地生活。如今在高德地圖 App 的首頁里，地圖頁只占據(jù)三分之二的面積，剩余的三分之一，交給了加油、打車、訂酒店、附近這些本地生活入口。
去年 9 月，高德地圖上線了一份覆蓋國內(nèi) 350 個(gè)城市“吃住行游購?qiáng)?rdquo;全品類熱門推薦的“高德指南”，連接更多本地生活服務(wù)，目的就是要在地圖場景下滿足更多的用戶需求。
高德在“本地生活”的好成績，加之俞永福在整合方面的經(jīng)驗(yàn)，阿里把基于地理位置服務(wù)(Location Based Services，簡稱 LBS)的三大業(yè)務(wù)，即高德、本地生活和飛豬整合交由他統(tǒng)一管理，自是合情合理。
近兩年，阿里對本地生活的重視程度可見一斑。2018 年，張勇公開表示，本地生活服務(wù)市場非常重要，阿里將竭盡所能贏得這場戰(zhàn)斗。2020 年，張勇甚至親自去抓本地生活業(yè)務(wù)，每周至少會投入一天在該業(yè)務(wù)上。
但阿里以 96 億美元收購而來的餓了么，在原 CEO 王磊的帶領(lǐng)下，市占率從近 50% 下滑至 30%。
這次阿里重新排版布陣，可以更好對壘美團(tuán)。根據(jù)美團(tuán)最新財(cái)報(bào)顯示，截至 2021 年 3 月 31 日，美團(tuán)餐飲外賣的收入為 206 億元，占比總收入達(dá)到 55.6%，但凈利率僅為 5.4%。反而是營收規(guī)模最小的到店、酒旅業(yè)務(wù)為美團(tuán)貢獻(xiàn)了最多的利潤，凈利率達(dá)到 41.7%，是業(yè)務(wù)版圖中當(dāng)之無愧的現(xiàn)金牛。
此次，餓了么繼續(xù)進(jìn)攻外賣業(yè)務(wù)，飛豬則對標(biāo)美團(tuán)的“現(xiàn)金牛”酒旅業(yè)務(wù)。而已經(jīng)在本地生活風(fēng)聲水起的高德業(yè)務(wù)，俞永福接下來會如何進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同，也引發(fā)外界思考。
從邊緣化到再次走進(jìn)阿里權(quán)利中心，這對俞永福來說，無疑是一次升遷。
但某種程度上，“本地生活”與讓俞永福折戟的大文娛業(yè)務(wù)有相似之處，都不是阿里擅長的基因，都是難啃的骨頭。據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，一位接近阿里人士稱，“老逍想調(diào)整已有一年時(shí)間，但俞永福的意愿并不強(qiáng)?，F(xiàn)在可能沒辦法，老逍一定要調(diào)。”另一位人士則稱，俞永福的猶豫可以理解，“干這么多，可能并沒有什么好處。”
俞永福曾坦言每個(gè)人內(nèi)心很多時(shí)候都處于掙扎和自問的狀態(tài)，每個(gè)人做成一件事之后，都涉及到一個(gè)巨大的內(nèi)心挑戰(zhàn)。歇了，再做一件事，還是做更大的一個(gè)事。
“百分之八九十的人選擇了第一條路，選擇第二條道路的人我也很尊重，其實(shí)這個(gè)真是已經(jīng)是打雞血了，你要知道干一個(gè)企業(yè)十年以后有極強(qiáng)的疲勞感。因?yàn)檫x擇這條路，90% 的可能是毀了你的名聲。”
俞永福說他選擇第三條路。而本地生活，是俞永福當(dāng)下必須要做的“更大的事情”。
“永福永福，永遠(yuǎn)幸福”，這是俞永福過往經(jīng)常掛在嘴邊的話，2015 年，有記者問他的微信簽名為何是“做一個(gè)永遠(yuǎn)幸福的人”。他覺得，努力比幸運(yùn)更加重要，努力屬于必要要素，但不是充分要素，最后影響成功的運(yùn)氣和福氣還是很關(guān)鍵的。
在阿里八年間的起起伏伏之后，接下來，俞永福能否成為阿里在本地生活領(lǐng)域的“關(guān)鍵先生”?他的好運(yùn)氣又能否延續(xù)下去。(作者：林京)
責(zé)任編輯：Rex_01
